Samenvatting

Om voor medewerkers van de afdeling Verkoop een aan de resultaatbijdrage gekoppelde component in de vergoedingsstructuur op te nemen is het noodzakelijk om behalve van de 'juiste' organisatiestructuur ook op de hoogte te zijn van de actuele structuur van de bijdragen van productgroepen, afzetgebieden en/of groepen afnemers. Dit vereist dat de omzet- en kosteninformatie die bij de analyse van de resultaatbijdrage wordt gebruikt, beschikbaar is per productgroep, afzetgebied en/of klantgroep. De oplossing hiervoor is het onderwerp dat centraal staat in dit artikel namelijk de berekening van de dekkingsbijdrage. Een aan dit onderwerp gerelateerd artikel in deze kennisbank is Hoe voert u prestatiegericht werken succesvol in?.

Bepaal de hoogte van de bijdrage en het volume van de eenheid

Aan de hand van een aantal modelberekeningen hebben wij beschreven hoe kan worden omgegaan met prestatiegerichte vergoedingen. Bij die vorm van beloning werd niet alleen de aanwezigheid, maar ook de bijdrage aan de omzet van individuele werknemers en de gehele afdeling beoordeeld. Bij die beoordeling is echter geen rekening gehouden met hoeveel inspanningen het behalen van die bijdrage aan de omzet gepaard gaat. Ook met eventuele kortingen of extra inzet van middelen die voor het bedrijf met kosten gepaard gaan, is in de beschreven bonusberekeningen geen rekening gehouden.

In de huidige concurrentiesituatie moeten de meeste bedrijven zich ten aanzien van de kosten-prijs-prestatieverhoudingen opnieuw oriënteren en een andere houding aannemen. Daarom moeten ook op het gebied van de afzet nieuwe wegen worden gevonden om de verkoop te sturen.

Vaak is te zien dat bepaalde producten van een bedrijf op de markt veel lagere bijdragen genereren dan andere producten. Dat is niet ongewoon. Bij nader onderzoek kan bijvoorbeeld blijken dat hetzelfde product in de verschillende afzetgebieden heel verschillende bijdragen genereert.

Het is daarom van belang voor het bedrijf om vast te stellen welke artikelen of productgroepen als producten met een hoge bijdrage kunnen worden beschouwd en welke producten minder winstgevend zijn. Daarbij moet niet alleen gelet worden op de bijdrage per verkochte eenheid, maar ook op het volume (de verkochte hoeveelheden van een artikel).

Verdere inzichten verkrijgen door berekening van dekkingsbijdragen

Verdere inzichten kunnen worden verkregen door soortgelijke analyses uit te voeren op de resultaatbijdragen van verschillende afzetgebieden en verschillende klantgroepen. Daarnaast kunnen ook analyses voor een combinatie van deze doorsneden zinvol zijn (bijvoorbeeld bijdrage per productgroep per afzetgebied).

De oplossing voor de beheersing van deze analyse- en sturingstaken is de beschreven berekening van de dekkingsbijdrage.

Door berekening van de dekkingsbijdrage worden in eerste instantie de artikelen en productgroepen met hoge bijdragen onderscheiden van productgroepen die minder bijdragen of zelfs verlies opleveren. Bovendien wordt geanalyseerd in welke fase van de berekening van de dekkingsbijdrage de afwijkingen optreden. Wanneer dan nog de bijdragecomponent bij het toekennen van bonussen gekoppeld wordt aan de hoogte van de positieve dekkingsbijdragen, dan ontstaat een uitstekend sturingsinstrument voor de leiding van de verkoopafdeling.

Het op de bijdragen gebaseerde gedeelte van de vergoedingen leidt in veel gevallen tot een soort 'zelfsturing' door de medewerkers van de verkoopafdeling. Dat wil zeggen dat na een korte aanlooptijd de meeste werknemers het zwaartepunt van hun verkoopactiviteiten zullen verplaatsen naar die producten of klantgroepen, die hun hogere vergoedingen kunnen opleveren. De leiding van de afdeling verkoop hoeft daardoor niet meer 'voor te schrijven' op welke producten bij de verkoop de nadruk moet worden gelegd. Het is bekend dat dergelijke voorschriften meestal weinig succes hebben. Het was eerder het geval dat producten die op de markt gemakkelijk konden worden afgezet, meer werden verkocht dan andere producten.

Dezelfde analyses over de hoogte van de dekkingsbijdrage kunnen ook worden toegepast op groepen afnemers/klanten en afzetgebieden. Ook deze dekkingsbijdragen kunnen worden opgenomen in een mix van dekkingsbijdragen producten, dekkingsbijdragen afnemers en dekkingsbijdragen afzetgebieden ten behoeve van een aan de bijdrage gekoppelde bonus.

Door deze gedifferentieerde premie-opbouw op basis van de verschillende dekkingsbijdragen ontstaat bij de werknemers een nieuwe manier van denken en krijgt de leiding van de afdeling verkoop een sturingsinstrument dat vrijwel op eigen kracht bijdraagt aan het optimaliseren van de resultaatbijdrage voor het gehele bedrijf.

Welke producten leveren meer op?

Om de noodzakelijke transparantie van de gehele afdeling verkoop te bevorderen worden vaak deelgebieden gevormd die in verschillende afzetgebieden worden opgedeeld of worden verdeeld over de verschillende verkoopmedewerkers. Deze eenheden vormen de basis voor zogeheten profit-centers. Voor elk profit-center wordt een zelfstandige resultaatberekening opgesteld in de vorm van een berekening van de dekkingsbijdragen.

Deze berekende dekkingsbijdragen worden gebruikt om te bepalen welke producten/productgroepen hogere bijdragen opleveren en/of welke klanten respectievelijk groepen afnemers lucratiever zijn.

Met betrekking tot de genoemde bijdragegerichte component van bonussen voor de afdeling verkoop moet nog een algemeen geldende opmerking worden gemaakt.

De berekeningen die voor deze variant van bonussen noodzakelijk zijn, moeten absoluut op tijd worden gemaakt. Dat wil zeggen dat de berekening van de bonussen direct na afloop van de beoordelingsperiode (maand, kwartaal, halfjaar of jaar) moet plaatsvinden. De berekeningen moeten bovendien zo eenvoudig, overzichtelijk en inzichtelijk mogelijk worden gepresenteerd. Op deze manier krijgen medewerkers directe feedback over hun prestaties en bonussen, hetgeen motiveert om de prestaties voor de komende periode op peil te houden of te verbeteren.

Net zo belangrijk is dat de verkoopmedewerkers altijd de meest actuele informatie krijgen over de verschillende bijdrageniveaus van de diverse producten respectievelijk productgroepen en groepen afnemers.

Alleen wanneer deze basisprincipes worden aangehouden en worden toegepast, kan de omschreven bonusvariant op basis van bijdrage zinvol worden ingezet voor het optimaliseren van het bedrijfsresultaat.

Conclusie

Door een gedifferentieerde premieopbouw op basis van de verschillende dekkingsbijdragen ontstaat bij de werknemers een nieuwe manier van denken en krijgt de leiding van de afdeling Verkoop een sturingsinstrument dat vrijwel op eigen kracht bijdraagt aan het optimaliseren van de resultaatbijdrage voor het gehele bedrijf. Voor de noodzakelijke transparantie is het zinvol om voor elk profit-center een zelfstandige berekening van de dekkingsbijdragen op te stellen. Dit moet tijdig gebeuren, direct na afloop van de beoordelingsperiode op een zo eenvoudig, overzichtelijk en inzichtelijk mogelijke wijze. Daarnaast is het voor de verkoopmedewerkers belangrijk dat zij de meest actuele informatie ontvangen. Is hieraan voldaan, dan kan de bonusvariant een zinvolle bijdrage leveren aan het bedrijfsresultaat.