Bij veel bedrijven is het meten van prestaties met name financieel van aard. Dit heeft een aantal belangrijke nadelen.

• Financiële cijfers zijn een resultante en zeggen door hun aard alleen iets over de prestaties en beslissingen uit het verleden. Ze zeggen niets over de factoren die de toekomstige prestaties en resultaten zullen bepalen en geven vaak nauwelijks inzicht in de feiten achter de cijfers.
• Verbetering van de financiële prestaties op de korte termijn kan worden bereikt door maatregelen te nemen die een negatief effect hebben op de prestaties en resultaten op de lange termijn (bijvoorbeeld het beperken of uitstellen van opleidingen en marketinguitgaven). Hierdoor zal het financiële resultaat op de korte termijn verbeteren, maar waarschijnlijk ten koste van het resultaat op de lange termijn. Dit komt echter niet tot uitdrukking in de huidige financiële rapportages.
• Kosten zijn allang niet meer het enige aspect waarop bedrijven met elkaar concurreren; kwaliteit, innovatie, snelheid en service zijn net zo belangrijk geworden. Deze aspecten komen echter niet of nauwelijks tot uitdrukking in financiële rapportages.

Om te zorgen dat de organisatie de vastgestelde strategie implementeert, moet het systeem van prestatiemeting gericht zijn op de manier waarop het bedrijf wil concurreren en waarde wil creëren voor klanten en aandeelhouders. Als de prestatie-indicatoren niet aansluiten op de strategie en de verkeerde dingen meten (alleen financiële prestaties), zullen de vastgestelde strategische doelen ook niet gehaald worden.

De Business Balanced Scorecard (hierna BSc) is door Kaplan en Norton ontwikkeld om het management te helpen om prestaties in kaart te brengen. De aanleiding voor de ontwikkeling was de noodzaak voor bedrijven om beter in te spelen op de snel veranderende omstandigheden waarin ze moeten concurreren. In de BSc wordt dan ook expliciete aandacht besteed aan niet-financiële, operationele informatie naast de financiële informatie. Hierdoor ontstaat een evenwichtiger beeld van de prestaties van een organisatie en wordt voorkomen dat de prestaties alleen op grond van financiële maatstaven worden beoordeeld.

De vier perspectieven van de BSc

De BSc bekijkt prestatiemeting vanuit vier perspectieven die gezamenlijk het management in staat moeten stellen de realisatie van de strategie te monitoren:

1. Klantperspectief: hoe zien onze klanten ons?

   Dit heeft betrekking op de prestaties van het bedrijf zoals die beoordeeld worden door de klant. Belangrijke categorieën van indicatoren in het klantperspectief zijn prijs, kwaliteit, tijd en service. Deze kunnen gemeten worden in termen van 'life cycle cost', foutniveau, tijdigheid van leveringen, score voor klanttevredenheid enzovoort.

   Zie werkblad BSc Klantperspectief

2. Intern perspectief: hoe doen onze bedrijfsprocessen het? Waarin moeten we uitblinken om onze klanten tevreden te stellen?

   Dit betreft de prestaties van de primaire bedrijfsprocessen. In dit perspectief worden de prestaties gemeten van de processen die de meeste invloed hebben op klanttevredenheid. De mate van efficiëntie en effectiviteit waarmee deze processen worden uitgevoerd, is bepalend voor het succes van de organisatie, nu en in de toekomst. Doorlooptijd, kwaliteit en productiviteit zijn meestal de belangrijkste categorieën in dit perspectief.

   Zie werkblad BSc Intern perspectief

3. Leer- en innovatieperspectief: zijn we in staat om continu te verbeteren?

   Dit heeft betrekking op de mate waarin het bedrijf in staat is continu te verbeteren en te innoveren. De omgeving waarin organisaties opereren, verandert vaak snel. Wat in het verleden genoeg was om succesvol te zijn, zal in de toekomst waarschijnlijk niet genoeg zijn. Daarom moeten bedrijven zichzelf continu verbeteren. In het leer- en innovatieperspectief worden niet zozeer prestaties zelf gemeten, maar de mate van verbetering in prestaties. Voorbeelden van indicatoren zijn opleiding en motivatie van medewerkers, het aandeel van nieuwe producten in de totale omzet of afzet, de mate van vermindering van afval of uitval en de mate van verbetering in doorlooptijden.

   Zie werkblad BSc Leer- en innovatieperspectief

4. Financieel perspectief: hoe zien onze aandeelhouders/geldschieters ons? Creëren we waarde voor hen?

   Dit heeft betrekking op het creëren van waarde voor de aandeelhouders/eigenaars van het bedrijf. Uiteindelijk zijn zij vooral geïnteresseerd in het financiële resultaat op de langere termijn. Prestaties en verbeteringen in de hierboven genoemde perspectieven zullen uiteindelijk moeten resulteren in verbetering van de financiële resultaten.

   Zie werkblad BSc Financieel perspectief

Overigens zijn deze vier perspectieven niet dwingend of limitatief. Afhankelijk van het type organisatie of de sector waarin de organisatie opereert, kunnen bepaalde perspectieven ontbreken, bijvoorbeeld een perspectief over maatschappelijke ontwikkelingen en/of immateriële doelen bij een non-profitorganisatie. In dat geval kan het toevoegen van een extra perspectief zinvol zijn.

Verbanden tussen de perspectieven

De vier perspectieven kunnen niet los van elkaar worden gezien, er is sprake van duidelijke verbanden tussen de perspectieven en (veronderstellingen over) oorzaak-gevolgrelaties tussen de indicatoren in de diverse perspectieven. Elke indicator in de BSc moet passen in de keten van oorzaak-gevolgrelaties.

In algemene zin kun je zeggen dat verbeteringen in operationele prestaties uiteindelijk moeten leiden tot verbeteringen in de financiële prestaties. In die zin moet er sprake zijn van een duidelijk verband tussen het klantperspectief en intern perspectief enerzijds en het financieel perspectief anderzijds. Verbeteringen in het leer- en innovatieperspectief hebben weer een effect op het interne en klantperspectief en daarmee indirect op het financieel perspectief.

Het bereiken van balans

Waarschijnlijk het belangrijkste maar tegelijkertijd moeilijkste aspect van de BSc is het bereiken van evenwicht (balans) op een aantal dimensies.

• Balans tussen financiële en niet-financiële (operationele) indicatoren: financiële indicatoren zijn door hun aard vaak makkelijker meetbaar dan operationele indicatoren, maar mogen niet de overhand krijgen in de BSc.
• Balans tussen 'leading' en 'lagging' indicatoren: leading indicatoren zijn (meestal operationele) prestatie-indicatoren die zorgen voor aandacht voor aspecten en factoren die belangrijk zijn voor toekomstig succes van de organisatie, lagging indicatoren geven prestaties uit het verleden weer.
• Balans tussen korte termijn en lange termijn: het verbeteren van de prestaties op de korte termijn mag niet ten koste gaan van de prestaties op de lange termijn. Het effect van beslissingen die een negatief effect hebben op de lange termijnprestaties moet blijken uit de BSc.
• Balans tussen verleden, heden en toekomst. Het financiële perspectief geeft met name informatie over het verleden (hoeveel winst hebben we gemaakt?). Het interne perspectief en klantperspectief zijn met name gericht op het heden. Het leer- en innovatieperspectief daarentegen richt zich met name op de toekomst.
• Balans ten aanzien van het aantal indicatoren: niet te veel maar ook niet te weinig. Met één prestatie-indicator kan niet gestuurd worden, maar met te veel prestatie-indicatoren ook niet. Te veel indicatoren betekent dat men al gauw verzandt in details en niet meer kan onderscheiden wat echt belangrijk is voor het succes van de organisatie. Het onderscheid tussen 'need to know' en 'nice to know' is daarbij cruciaal. De BSc moet zich focussen op die indicatoren die het belangrijkst zijn voor het realiseren van de strategische doelstellingen.

Daarnaast is het uiterst belangrijk dat de niet-financiële indicatoren dezelfde status en aandacht krijgen als de financiële indicatoren. Als dat niet het geval is, zullen managers geneigd zijn om minder aandacht te besteden aan kwaliteit, klanttevredenheid en innovatie wanneer aandacht voor die (langetermijn)aspecten ten koste gaat van (kortetermijn)omzet en winst. Immers, `what you measure is what you get'.

Het vertalen van de strategie naar prestatie-indicatoren in de BSc

De BSc is oorspronkelijk ontwikkeld als een instrument voor het implementeren van strategie, niet voor het formuleren van strategie. Dit neemt niet weg dat de invoering van een BSc voor veel organisaties een aanzet is om goed na te denken over het formuleren van de strategie.

Voorwaarde voor het kunnen implementeren van de BSc is dat de organisatie een heldere visie en strategie heeft. Een van de belangrijkste effecten van het implementeren van een BSc is dat het management gedwongen wordt om de strategie nader te concretiseren en helder te communiceren naar alle onderdelen van de organisatie. Op deze manier komen alle neuzen in de organisatie dezelfde kant op te staan.

Het ontwikkelen van de BSc betekent dat moet worden nagedacht over de implementatie van de strategie. Wat betekenen bijvoorbeeld begrippen als service en klantgerichtheid eigenlijk voor de organisatie, waarin moet dat tot uitdrukking komen? En wat moet de organisatie dan doen om dit te realiseren? Service, klantgerichtheid, innovatie en snelheid blijven vage begrippen uit de strategie zolang men niet weet hoe klantgericht en hoe innovatief men moet zijn en welke invulling aan die begrippen wordt gegeven. Uiteindelijk moet dit tot uitdrukking komen in de indicatoren die in de BSc worden opgenomen. Deze indicatoren geven vervolgens richting aan de acties van medewerkers in de organisatie.

Het is echter ook mogelijk dat het opnemen van een prestatie-indicator in de BSc wordt afgedwongen door externe factoren, bijvoorbeeld regelgeving vanuit de overheid, toezichthoudende organen of andere externe belanghebbenden.

In de praktijk blijken organisaties zich bij het bepalen van de prestatie-indicatoren vaak te laten leiden door de informatie die al beschikbaar is. Het uitgangspunt moet echter zijn dat juist de vraagzijde centraal staat: 'Welke informatie heb ik nodig?' in plaats van 'Welke informatie is reeds aanwezig?'. Een kosten-batenafweging moet vervolgens uitmaken of de extra inspanning en daarmee samenhangende kosten die nodig zijn om de nieuwe informatie te verkrijgen, al dan niet zijn doel rechtvaardigt.

Definitie van prestatie-indicatoren

Voor iedere prestatie-indicator die men in de BSc opneemt, moet een duidelijke definitie worden vastgelegd. Hierdoor worden onnodige definitiediscussies voorkomen. In de praktijk is het immers vaak zo dat bijvoorbeeld verschillende afdelingen verschillende definities gebruiken voor eenzelfde prestatie-indicator. Door integrale toepassing van de definities wordt één versie van de waarheid verkregen. Daarmee kan worden voorkomen dat de aandacht van het management uitgaat naar discussies over de definities en of een indicator nu wel of niet goed de werkelijkheid weergeeft in plaats van naar het daadwerkelijk besturen van de organisatie.

Onderdeel van de definitie is ook een vastlegging met welke frequentie een indicator wordt gemeten (bijvoorbeeld iedere week, iedere maand of ieder jaar) en wie verantwoordelijk is voor de betreffende prestatie-indicator.

Normstelling

Met de BSc kunnen werkelijke en gewenste prestaties met elkaar vergeleken worden. Dit vereist wel dat er normen worden vastgesteld voor de indicatoren die in de BSc zijn opgenomen. De financiële indicatoren (lees: budget) worden bijna altijd al genormeerd. Niet-financiële indicatoren worden echter lang niet altijd genormeerd. Dat maakt het onmogelijk om te bepalen of de organisatie goed presteert.

De normen moeten zijn afgeleid van de strategische doelstellingen die de organisatie heeft. Zonder meetbare doelstellingen blijft men al gauw steken in goede bedoelingen en komt men niet tot echte verantwoordelijkheid en afrekening op resultaat.

Bij het formuleren van de normen moet men proberen zoveel mogelijk gebruik te maken van externe informatie. Het is immers niet zozeer van belang dat men beter presteert dan een vooraf (intern) opgesteld plan of budget of beter presteert dan voorgaande jaren. Het is vooral van belang dat men beter presteert dan de concurrentie. Als het moeilijk is om een absolute norm te formuleren, kan echter ook worden begonnen met een relatieve norm: de score op de prestatie-indicator moet stijgen of dalen.

Daarnaast moet ook worden vastgelegd wat de procedure is om eventueel de norm te veranderen.

Het gebruik van de BSc als prestatiemeetsysteem

Belangrijk is dat managers of medewerkers alleen beoordeeld worden op indicatoren die voor hen ook beïnvloedbaar zijn. Zij zullen toegang moeten hebben tot informatie waaruit blijkt wat de invloed is van hun handelen op die indicatoren. Daarnaast zullen zij ook de bevoegdheden moeten hebben om bij achterblijvende prestaties maatregelen te kunnen nemen.

Bij het gebruiken van de BSc worden managers gedwongen om de gevolgen van hun beslissingen niet alleen vanuit financieel perspectief te bekijken, maar vanuit alle vier perspectieven. Indien een manager bijvoorbeeld bepaalde maatregelen overweegt die tot kostenreductie zullen leiden maar tegelijkertijd leiden tot een verslechtering van de service aan de klant, zal hij of zij daar wel twee keer over nadenken als hij/zij niet alleen op financiële resultaten, maar ook op klantenservice wordt beoordeeld.

Het gebruik van de BSc als strategisch managementsysteem

Een recente ontwikkeling ten aanzien van de BSc is dat ondernemingen de BSc niet (alleen) gebruiken als prestatiemeetsysteem, maar als instrument voor strategisch management waarmee zij de te volgen strategie op langere termijn kunnen sturen.

Zij gebruiken daarbij de BSc als middel om continu de visie en strategie van de organisatie toe te lichten en te vertalen naar medewerkers op alle niveaus in de organisatie. De BSc is daarbij het middel aan de hand waarvan zij communiceren over strategische doelstellingen, plannen voor het realiseren van de strategie uitstippelen en strategische initiatieven coördineren. Hij wordt gebruikt om de gehele organisatie bewust te maken van de strategie en de betekenis van de strategie voor het dagelijkse handelen van medewerkers, en daarmee ervoor te zorgen dat medewerkers handelen in lijn met de strategie van de organisatie.

Voorwaarden voor een succesvolle invoering van de BSc

Uit praktijkonderzoek blijkt dat het van belang is om aan een aantal voorwaarden te voldoen om de kans op succesvolle invoering van de BSc te vergroten.

• Er moet overeenstemming zijn over de reden(en) waarom een BSc wordt ontwikkeld. Er moet een duidelijke keuze zijn gemaakt of men de BSc wil gebruiken als prestatiemeetsysteem of als strategisch managementsysteem. Deze keuze is bepalend voor de wijze waarop het invoeringstraject wordt ingericht. Het hebben van overeenstemming is belangrijk voor het commitment en de toewijding van de deelnemers aan het invoeringstraject.
• Voor de start van een BSc-project is het verstandig een vooronderzoek te doen waarin duidelijk wordt in hoeverre de organisatie al een duidelijke strategie heeft, in hoeverre huidige rapportages tekortschieten, in hoeverre de noodzaak om een BSc in te voeren wordt gevoeld en gedeeld in de organisatie, in hoeverre en waar weerstand kan worden verwacht en in hoeverre betrokkenen beschikbaar zijn voor het invoeringstraject.
• Tijdens het invoeringstraject van de BSc is het belangrijk dat er een 'sponsor' is van het project op hoog niveau in de organisatie. Deze sponsor moet ook bereid zijn om gedurende het hele traject zijn commitment duidelijk te laten blijken in de organisatie, niet alleen in woord, maar ook in daad.
• Er moet een heldere visie en strategie zijn en er moeten duidelijke strategische doelstellingen zijn bepaald. Als de visie en strategie van de organisatie nog niet duidelijk zijn, zal dit onmiddellijk tot problemen en discussies leiden als de strategie vertaald moet worden naar indicatoren in de BSc. Iedereen zal de strategie dan op zijn eigen wijze interpreteren waardoor het bereiken van overeenstemming over wat de belangrijkste indicatoren zijn, wordt bemoeilijkt, zo niet onmogelijk wordt gemaakt.
• Het is verstandig om een BSc in een pilotproject te implementeren voordat de BSc organisatiebreed wordt geïntroduceerd. Door als het ware eerst op kleinere schaal te 'oefenen' met de BSc kan kennis en ervaring worden opgedaan waardoor de kans van slagen bij invoering in de totale organisatie toeneemt. De keuze van de juiste pilot is daarbij van groot belang. Als de pilot mislukt, zal dat de kans van slagen van organisatiebrede invoering sterk negatief beïnvloeden.
• Men moet het aantal en de aard van de prestatie-indicatoren in de gaten houden. Het aantal indicatoren mag niet te groot worden. Ze mogen ook niet te complex worden, perfectie is niet nodig. Als de BSc te veel indicatoren bevat, gaat het overzicht en de focus op wat écht belangrijk is voor het succes van de organisatie verloren. Té ingewikkelde indicatoren die niet begrepen worden in de organisatie, zullen ertoe leiden dat men er geen aandacht aan besteedt en er dus ook niet op stuurt.
• Het is van belang om zich vooraf te realiseren dat de introductie van de BSc ertoe zal leiden dat substantiële extra administratieve inspanningen en kosten nodig zijn om periodieke BSc-rapportages op te kunnen leveren.
• Men dient zich te realiseren dat de BSc altijd maatwerk blijft, standaardoplossingen bestaan niet voor de BSc. Iedere organisatie is anders en heeft met een andere strategie en omstandigheden te maken. Dit zal tot uitdrukking moeten komen in de uiteindelijk ontwikkelde BSc.
• Aandacht voor training en coaching in het gebruik van de BSc en communicatie is noodzakelijk. Uit praktijkonderzoek blijkt dat procesvaardigheden om een project te kunnen leiden en om op een heldere manier te kunnen communiceren, vaak een struikelblok zijn bij BSc-projecten (evenals overigens bij veel andere projecten). Dit is een probleem dat niet zozeer samenhangt met de BSc, maar wel zeer belangrijk is voor het slagen van het invoeringstraject. Daarnaast geldt dat een manager die vóór de invoering van de BSc al niet goed met zijn medewerkers communiceerde, dit ná de implementatie van de BSc niet opeens wel goed zal gaan doen. Daar zal dus extra training en coaching noodzakelijk zijn.
• De BSc moet niet beschouwd worden als een apart project dat verder losstaat van de andere ondernemingsactiviteiten. De BSC is enerzijds een hulpmiddel bij het besturen van de organisatie en anderzijds een instrument voor het meten en rapporteren van prestaties dat aangeeft of het besturen ook goed gaat. De BSc moet dan ook een geïntegreerd onderdeel zijn van de planning- & controlcyclus van een organisatie.

Direct aan de slag met BSc: werkbladen in Excel!